共同研究方式で改革実践を共に学ぶ
自治体財政難や市町村合併、診療報酬のマイナス改定、医師・看護師不足の慢性化など、近年、公立病院の経営環境は急速に厳しさを増しております。
こうした中で、2007年12月総務省から公立病院改革ガイドラインが公表され、「経営の効率化」「再編ネットワーク化」「経営形態の見直し」等の項目で、公立病院の改革が待ったなしの局面を迎えることとなりました。
本ワークショップでは、医療機関に適した経営管理手法として高く評価されるバランスト・スコアカードを活用して、自院の経営効率化のための数値目標を作成していきます。
複数の参加病院間でそれぞれの経営上の工夫を学び、切磋琢磨する。そして、自院に持ち帰り検討する。－－－こうした“アクションラーニング型”のワークショップによって、納得性の高い数値目標を策定することができます。
| 主催 | 株式会社日本能率協会総合研究所 http://jmar-im.com/iryou/ |
| 会場 | (社)日本能率協会 研修室 （東京都港区芝公園） |
| 開催時期 | 2008月5月～9月 計６回（詳細日程は現在調整中） 毎回10時～17時 |
| 対象 | 都道府県の医療政策担当者、公立病院の経営管理者の方々 |
| 講師 | 日本能率協会総合研究所 コンサルタント |
| 特別講義 | 日本大学商学部 教授 髙橋 淑郎 氏 （予定） 診療報酬分析研究所 所長 帯谷 隆 氏 （予定） |
| 定員 | 8病院 |
| 料金 | 1,050,000円（税込）／1病院2名まで （人数追加の場合、追加料金210,000円／1名） |
～ご推薦～
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公立病院の経営効率化において、経営数値目標の設定は、各病院の使命や経営ビジョンに
合致したものでなければなりません。病院におけるバランスト・スコアカードの利用は、そのた
めの最適な方法といえます。 このコースでは、アクション・ラーニングと共同研究方式を採用することで、各病院が共に刺激 を与え合いながら、良い知恵を共有し、各病院独自の経営数値目標を設定することができま す。本格的な経営改善を自律的に進めるために、このコースへのご参加をお勧め致します。
髙橋淑郎
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1 BSC方式で質の高いプログラム 病院BSC実践の書『病院価値を高めるバランスト・スコア
カード』を編集・共同執筆した、日本能率協会総合研究所が、病院BSCの第一人者である日本大
学商学部教授髙橋淑郎氏監修のもとに作成したプログラムです。
2 実践的なアクションラーニング 経営効率化のための数値目標を、バランスト・スコアカード を利用して、6ヶ月間のアクション・ラーニングにより策定する実践的な内容です。
3 他病院と学びあう ワークショップでは、参加病院相互の抱える課題について分かち合い、討 議を行うため、シナジー効果による課題発見と課題解決の取り組みについて広い視点で明らか にすることができます。
4 診療報酬改定を踏まえる 決して避けては通れない診療報酬改定への対応についても、講義 の中に盛り込み、納得性の高い数値目標設定を支援します。
5 改革推進の引き金に活用 ワークショップに参加することで、計画的な内部の体制構築と、 改革プランづくりが進みます。
※アクションラーニングは、グループで現実の問題に対処し、その解決策を立案・実施していく過程で生じる、実際の行動とその リフレクション（内省）を通じて、個人、そしてグループ・組織の学習する力を養成するチーム学習法
2 実践的なアクションラーニング 経営効率化のための数値目標を、バランスト・スコアカード を利用して、6ヶ月間のアクション・ラーニングにより策定する実践的な内容です。
3 他病院と学びあう ワークショップでは、参加病院相互の抱える課題について分かち合い、討 議を行うため、シナジー効果による課題発見と課題解決の取り組みについて広い視点で明らか にすることができます。
4 診療報酬改定を踏まえる 決して避けては通れない診療報酬改定への対応についても、講義 の中に盛り込み、納得性の高い数値目標設定を支援します。
5 改革推進の引き金に活用 ワークショップに参加することで、計画的な内部の体制構築と、 改革プランづくりが進みます。
※アクションラーニングは、グループで現実の問題に対処し、その解決策を立案・実施していく過程で生じる、実際の行動とその リフレクション（内省）を通じて、個人、そしてグループ・組織の学習する力を養成するチーム学習法
| ◆ | ワークショップ効果を高めるために、ご参加いただくにあたり、参加各院にはふりかえりのための事前学習に取り組んでいただきます。 |
| ◆ | 以下の各ステップ毎に講義を行い、十分ご理解頂いた上で、演習に取り組んで頂きます。 |
| ◆ | 演習は、自院を対象とした実践的な内容で、グループ毎に行います。 |
| ◆ | 演習の結果を発表し、参加組織が抱える共通の課題、個別の課題について討議し、解決の方向性を明らかにします。 |
| 環境分析・経営優先課題把握では・・・ |
医療機能の再編・ネットワーク化のための診療圏の読み方とは？ 非採算部門と採算部門とをどのように整理するか？ 経営データを元にした、医局や看護を巻き込んだ現状認識共有の秘訣とは？ 経営打開策をうみだす２つの分析方法とは？ |
| 経営ビジョンと戦略立案では・・・ |
ミッションとビジョンは違うもの！ 役に立つ経営ビジョンと役に立たない経営ビジョンとを峻別しよう！ わかりやすい経営ビジョンの工夫とは？ |
| 戦略マップ作成では・・・ |
戦略が誤ると、指標を作成しても意味がない！真の戦略をつくる法則とは？ 戦略と、施策、アクションプランを峻別しよう！ 戦略に一貫性をもたせ、職員への納得性を高める工夫！ |
| 経営数値目標の策定では・・・ |
経営数値目標と戦略、戦略とビジョンの連鎖を確実にする！ 経営数値目標を、どの組織単位に担わせるか？責任・権限を設定する工夫とは？ 納得性と実効性の高い目標値を設定するための工夫とは？ |
当ワークショップへご参加頂くにあたり、事前に以下の課題に取り組んでいただきます。
| ■課題１ | ＢＳＣに関連する以下の副読本をお読みください。 副読本「病院価値を高めるバランスト・スコアカード ―ＢＳＣ推進者のための実践ガイドブック―」 （メディカル・パブリケーションズ 2005年出版） |
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| ■課題２ | 予め現状資料収集を実践して頂きます。 指定の経営情報について、予め収集・整理に取り組んで頂きます（ワークショップ当日にご持参ください） |
| ◆ | 経営形態を見直しただけでは成果があがらない、中間管理職を巻き込み、人材育成をしながら改革を推進したい |
| ◆ | 単なる計画書をつくるのでなく、組織を巻き込んで本当に実効性のある経営目標づくりを推進したい |
| ◆ | 経営ビジョンを明確にして、ビジョンから戦略、数値目標まで、一貫性のある目標を作りたい |
| ◆ | 財務改善と、医療の質・患者サービスの改善、組織体質改善を連動して考え、進めなければ、職員が疲弊してしまうため、トータルな改善計画を推進したい |
| ◆ | すでにバランスト・スコアカードを導入しているが、成果があがっていない。本当に成果のあがるバランスト・スコアカードの 実施ノウハウの知りたい |
| ◆ | 他の病院との切磋琢磨の中で、自分たちの病院の常識を見直し、新しい工夫を取り入れたい |
「今まで、色々な改善提案や目標に取り組んできたものの、科学的評価ができなかった。
ＢＳＣを活用することでわかりやすい評価ができるとともに、経営数値目標を
院内全体のものとすることができた。」（市立Ｋ市民病院）「計画の実効性をあげるための部門展開のポイントや、医局の巻き込みかたが理解できた。 次の実行段階も支援して欲しい」（Ａ公的病院）
「院内でＢＳＣを進めてきたが、戦略発想がいつも同じ方向へ行ってしまっていた。 他病院の発表を聞いて参考になる点や、見方の違いが多いにあり、参考になった。」（Ｂ公的病院）
「根拠を明確にすることの重要性とその方法が理解できた。 経営改善評価の必要性とポイントを理解した。」（Ｄ大学病院）
「導入指導いただき３年目になるが、バランスト・スコアカード導入によって、トップダウン の戦略から全員参加の施策実行になり、結果分析が容易になり、環境悪化の中でも成果が挙がっている。」（医療法人Ｒ会）
「このノウハウを活用し病院全体で取り組むことで、小集団活動として、役割を与えて行き、 達成できればモチベーションもあがる。」（医療法人Ｓ会）
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